Czym jest właściwie kultura? W każdym języku, a nawet w każdej edycji porządnego słownika można znaleźć kilkadziesiąt definicji tego pojęcia. Którą z nich przyjąć? Być może pomoże nam w tym takie oto porównanie: „Kultura jest jak powietrze: znajduje się niemal wszędzie, ale nie można jej zobaczyć ani dotknąć. Wszyscy potrzebujemy jej, aby żyć, nawet jeśli nie zdajemy sobie z tego sprawy.” Kultura, jeśli patrzeć a nią z punktu widzenia firmy, pracy, managementu, zdaje się być powodem wielu kłopotów i nieporozumień. Jak powiedział kiedyś psycholog Hofstede:

„Kultura jest raczej źródłem konfliktów niż synergii. Różnice kulturowe są w najlepszym wypadku niedogodnością, w najgorszym – katastrofą". Jak wytłumaczyć fakt, że manager z doświadczeniem w swoim kraju nie jest w stanie nic zdziałać podczas delegacji na drugim końcu świata? Dlaczego nie pracuje on tak samo efektywnie w Chinach jak Belgii? Świat stał się globalną wioską: wszyscy jesteśmy tacy sami, wszyscy jesteśmy braćmi – jedna wielka rodzina. Mimo to, gdy w Indiach dotkniemy czegoś lewą ręką, uznane zostanie to za nieczyste, bowiem lewej ręki używa się raczej podczas toalety, niż przy stole. W restauracji takiej jak paryska Tour d’Argent bekanie przy stole będzie synonimem natychmiastowego usunięcia z lokalu, podczas gdy w Chinach jest ono czymś pochlebnym. To jednak dzieje się daleko poza Europą i Unią Europejską. Europejska wioska – tutaj nie ma żadnych wątpliwości, jak się zachować, wszystko jest ujednolicone, podlega takim samym standardom. Są jednak wyjątki, na przykład w Polsce uważa się za niewłaściwe, gdy mężczyzna pierwszy podaje rękę kobiecie, ponieważ to do damy powinna należeć decyzja o wymianie uścisków. Polacy rozpoczynają jedzenie w restauracji nawet jeśli pozostałe osoby przy stole nie zostały jeszcze obsłużone, we Francji – odwrotnie, dobre wychowanie nakazuje, by zaczekać na współbiesiadników, tak by posiłek był wspólnie przeżywaną ceremonią. Aby uniknąć błędów i zwiększyć szanse kierowników na powodzenie w pracy za granicą, wiele firm ucieka się do szkoleń kulturowych, lub raczej międzykulturowych. Ich zadaniem jest przygotowanie pracownika na szok kulturowy, z którym najprawdopodobniej będzie musiał się zmierzyć w nowym miejscu pracy. Aby sobie z nim poradzić, trzeba go wcześniej dobrze zrozumieć. Szkolenia takie składają się z części teoretycznej na temat kultury i rządzących nią mechanizmów, a także z praktycznych porad dotyczących funkcjonowania w pracy, jak i w życiu codziennym. Pozwalają spojrzeć na daną kulturę jako całość, ze wszystkimi jej bohaterami, symbolami, tradycjami i wartościami.

Zdarza się, że po pokonaniu szoku kulturowego pojawia się coś w rodzaju anty – szoku: po powrocie do kraju osoby przyzwyczajone już do nowej kultury, stają się bardziej krytyczne wobec własnej. Tak więc żadne przyzwyczajenia nie są czymś niezmiennym, wyrytym w skale at vitam eternam, wszystkiego można się nauczyć, pozostaje to jedynie kwestią czasu.

Spotkanie z Radosławem Walentynowiczem, trenerem międzykulturowym w firmie Interpoint, który od 2004 roku prowadzi szkolenia dla pracowników na stanowiskach kierowniczych za granicą, i który sam kilkakrotnie zmierzył się z szokiem kulturowym, między innymi we Francji i w Holandii.

Możesz wyjaśnić, na czym polega twój zawód?

Pracuję jako trener międzykulturowy. Pomagam osobom, które muszą dostosować się do życia w nowej kulturze. Oferuję szkolenia indywidualne albo w małej grupie, od jednodniowych do trwających kilka tygodni. Najczęściej przygotowuję menadżerów i kierowników wyjeżdzających na kontrakty zagraniczne, którzy będą musieli zmierzyć się z nową kulturą, zarówno w pracy, jak i w codziennym życiu.

W jaki sposób można zostać trenerem międzykulturowym?

Nie jest to takie proste, ponieważ trenerem nie zostaje się poprzez skończenie studiów kierunkowych na uniwersytecie. Trzeba nasiąknąć wieloma procesami, by zrozumieć sedno tematu i być potem w stanie wytłumaczyć je swoim słuchaczom. Żeby otrzymać certyfikat trenera kulturowego w agencji zajmującej się szkoleniami międzykulturowymi, należy najpierw samemu przejść cykl szkoleń i zdobyć wiele doświadczeń.

Jakiej narodowości są wasi klienci i słuchacze?

Pracuję z Niemcami, Polakami, Amerykanami, Francuzami, Rosjanami, Holendrami, Anglikami. Przygotowuję ich na przyjazd do Polski lub, w przypadku Polaków, do ich wyjazdu do kraju którejś z wyżej wymienionych narodowości. Jest wiele możliwości i kombinacji: mogę też prowadzić szkolenia dla Rosjan przed ich wyjazdem do Francji, w której spędziłem trochę czasu, albo dla Amerykanów wyjeżdzających do Holandii, gdzie studiowałem i gdzie po raz pierwszy spotkałem się z szokiem kulturowym.

Czy jest jakiś sposób, aby zachować dystans względem swojej własnej kultury?

Przede wszystkim trzeba pozostać profesjonalistą. Szkolenie międzykulturowe składa się zwykle z dwóch części: ogólnej, powiedzmy: teoretycznej, po której następuje szkolenie właściwe, praktyczne, poświęcone nowej kulturze. Zwykle takie szkolenie prowadzone jest przez dwie osoby, z pomocą specjalisty z danego kraju, często jego rodowitego mieszkańca, który jest w stanie odpowiedzieć na wszystkie szczegółowe pytania.

Jakie są najbardziej charakterystyczne cechy Polaków, a jakie Francuzów?

Oh la la (śmiech)! To proste pytanie, ale ciężko na nie odpowiedzieć. Obie kultury zdają się być do siebie podobne, ale często to szczegóły decydują o wszystkim i to one są powodem trudności w komunikacji. Jeśli będziemy posługiwać się wyłącznie stereotypami, to tak naprawdę nie dowiemy się niczego o danej kulturze, będą to jedynie negatywne cechy i słabe strony. Wracając do pytania – odpowiem na nie w dwóch zdaniach: Polacy są narodem bardzo dumnym, który ma skłonność do opóźnień w pracy i nie lubi stosować się do ustalonych reguł. Wyjaśnienie i usprawiedliwienie tych cech wymagałoby kolejnych dwóch godzin rozmowy. Francuzi natomiast są narodowością niezwykle konserwatywną, która ciągle wierzy w swoją wyższość i potęgę. To naród, który wciąż bardziej zwraca się ku przeszłości zamiast spoglądać w przyszłość. Bardzo trudno jest opisać kulturę w kilku zdaniach tak, by uniknąć uogólnień. Te zaś nie są dobrym sposobem, by rozmawiać o różnicach kulturowych.

Jak sprawić, by pobyt w Polsce był udany? Masz na to jakieś proste rady?

Myślę, że ważne jest, aby zrozumieć podstawy kultury - historię, która w dużej mierze determinuje postępowanie Polaków. Znając je, jest się w stanie przewidzieć wiele zachowań lub lepiej je zinterpretować.

Dlaczego te informacje są potrzebne w przypadku dwóch tak bliskich sobie kultur, jak na przykład Francja i Polska?

Wchodząc w kontakt z nową kulturą, często postrzegamy należących do niej ludzi przez pryzmat nas samych, oceniamy ich według naszych kryteriów zamiast widzieć ich takimi, jakimi są naprawdę. To właśnie jest przyczyną nieporozumień. Bez wyjaśnień i bez zrozumienia tego, jak dana kultura funkcjonuje i wpływa na zachowania ludzi nie można się szybko przystosować, zaś niepowodzenie w tym zakresie może doprowadzić do negatywnych skutków psychologicznych, mniej lub bardziej poważnych. Zaburzenia snu lub utrata motywacji do pracy to jedne z możliwych konsekwencji tęsknoty za krajem.

Czy stosując się do zasad, które wykładasz podczas szkoleń, byłbyś zdolny przystosować się do każdej, obojętnie jakiej kultury?

Trudno powiedzieć, ale podczas mojej ostatniej podróży do Stanów Zjednoczonych, które są przecież najbardziej wielokulturowym krajem na świecie, czułem się jak ryba w wodzie.

Geert Hofstede - cztery wymiary kultury

Geert Hofstede, psycholog holenderski, który w latach 1967 – 1973 prowadził dla koncernu IBM badania, mające na celu stworzenie ujednoliconego modelu zarządzania we wszystkich oddziałach firmy na świecie. Chociaż ostatecznie model ten nigdy nie ujrzał światła dziennego, na podstawie setek tysięcy ankiet przeprowadzonych w pięćdziesięciu krajach na świecie powstała jedna z najpełniejszych analiz relacji między kulturą a pracą. Hofstede wyróżnił cztery wymiary, szeregujące pojęcie kultury w pracy w zależności od kraju.

Dystans władzy: jest to stopień równości lub nierówności pomiędzy osobami należącymi do jednej społeczności. Może się wyrażać na przykład liczbą stopni, które dzielą najniższe stanowisko w firmie od najwyższego. Silny dystans władzy jest charakterystyczny między innymi dla systemu kastowego, który cechuje znikoma mobilność w obrębie społeczeństwa oraz duże nierówności społeczne. Słaby dystans władzy umiejscawia wszystkich w tej samej linii, tworząc coś w rodzaju wspólnoty. O Dyrektorze Generalnym nie będzie się więc mówiło tak samo w Szwecji (wskaźnik słaby), jak w Indiach czy w Malezji (wskaźnik silny).

Kolektywizm i indywidualność: Ten wskaźnik określa, w jakim stopniu w danym społeczeństwie respektuje się jednostkę, a w jakim grupę. Silny wskaźnik oznacza, że prawa jednostki są w danym społeczeństwie najważniejsze, a słaby, że kładzie się nacisk raczej na interes ogółu zbiorowości, na przykład rodziny.

Kobiecość i męskość: Jest to stopień roli i wpływów, jakie w społeczeństwie wywiera lub nie, tradycyjny męski model pracy, sprawowania kontroli i władzy. Silny oznacza w pracy dyskryminację kobiet względem mężczyzn. Słaby, przeciwnie, wskazuje, iż w danej firmie jest większe zróżnicowanie pracowników pod względem płci, a także, że są one równo traktowane w całym społeczeństwie.

Unikanie niepewności: Jest to poziom tolerancji dla dwuznaczności, dla nieprzewidzianych sytuacji. Słaby poziom sugeruje raczej akceptację dla sytuacji pojmowanych jako niejasne lub zmienne. W przypadku silnego poziomu, społeczeństwo woli opierać się na stałych i pewnych podstawach, które często są określane przez konkretne reguły, na przykład prawne lub religijne.


David Sauvignon

Tłumaczenie: Hanna Szczęśniak